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企业风采

对弈并购决策

时间:2015-11-05 21:33:30   作者:   来源:中国企业报道   阅读:108   评论:0
内容摘要: 本文应用博弈的思想构建了企业并购决策的系统博弈框架模型,试图解释当存在多个利益相关者时,并购决策如何产生。根据此框架,文中分析了主并企业内部股东和管理层,主并企业与政府、竞争对手和目标企业相互影响时,并购产生的条件。  并购决策是多人相关决策,需要在多个利益相关者相互影响的环...

    本文应用博弈的思想构建了企业并购决策的系统博弈框架模型,试图解释当存在多个利益相关者时,并购决策如何产生。根据此框架,文中分析了主并企业内部股东和管理层,主并企业与政府、竞争对手和目标企业相互影响时,并购产生的条件。

  并购决策是多人相关决策,需要在多个利益相关者相互影响的环境中研究并购策略的合理性,本文尝试用博弈理论分析企业并购决策,希望能够为企业的并购实践提供借鉴。

  博弈分析的基本框架

  1.并购博弈的参与者。在企业并购的决策分析阶段,主要的参与人有主并企业、目标企业、竞争对手和政府。对于主并企业而言,由于并购决策最终是由企业内部的人所做出的,那么对于作为企业所有者的股东和负责企业日常经营管理者的行为也要进行分析。

  2.博弈分析的信息结构。并购决策的信息结构可以根据战略管理的框架和SWOT分析确定(图1)。并购决策博弈分析的信息结构是将图1所有非参与人的影响变量全部转换为信息处理,便于抓住问题重点加以解决。

  当然,仅有这些信息还不足以进行博弈分析,在博弈分析中参与人的信息也非常重要,这包括各参与人的偏好、背景、行为方式等。

  根据前面的分析我们可以建立如图2(见下页)的分析框架。外部参与人有三个:目标企业、竞争对手和政府,内部系统决策的参与者有两个:股东(委托人)和经理层(代理人)。其它因素都可以用信息来表示。合理的企业并购决策的是不同参与者之间博弈的结果。

  股东和管理层之间的博弈

  企业并购决策的产生归根结底是由人所决定的——作为委托人的股东和作为代理人的管理者所决定的。管理层和股东都是追求自身利益的最大化为前提。在现代企业制度下,企业的所有权和经营权是相互分离的。企业的所有权归股东所有,而经营权归管理层所有。在这种情况下,委托人和代理人的利益并不一定一致,企业并购决策的目标就可能脱离企业利益最大化的目标。

  企业的并购属于重大投资行为,其决策一般由管理层提出并购建议,然后由股东大会讨论决定是否实施。管理层的行动选择为提出并购或不提出并购,股东的行动选择为接受或者拒绝并购建议。并购项目的类型一般包括4种:{低风险,高收益},{高风险,高收益},{低风险,低收益},{高风险,低收益},一般来讲,管理层了解并购项目的类型而股东不了解。并购的实施有两种结果:成功和失败。如果并购成功,则管理层和股东分享并购收益;如果并购失败,其损失则由股东全部承担。在这种状况下,管理层可能隐瞒有关项目类型的信息,虚报项目收益,尤其是存在目标企业和管理层共谋的情况下,发生的可能性更大。

  在管理层和股东的利益不一致时,作为代理人的管理层有可能借助信息资源的优势直接主导并购决策,从而背离委托人即股东的意愿去选择那些符合自身利益的并购方案。因此,为规避道德风险,股东应通过设计适当的激励和约束机制,将并购效益与管理者的报酬和责任直接挂钩,使经营管理者个人利益与股东利益协调起来,既让经营者分享并购收益,又要让他们承担与决策有关的风险。

  主并企业和竞争对手之间的博弈

  某一主并企业做出选择并购决策之后,还需要考虑竞争对手的并购决策行为。在利益总量既定的情况下,主并企业与竞争对手之间就不可避免地存在利益冲突,竞争对手的加入使得主并企业做出的并购决策面临着修订的压力,如果是通过竞价机制来实现并购,则主并企业与竞争对手之间的轮番出价可能会导致并购成本上升,甚至超出并购企业通过该并购行为所能获得的利益,主并企业与竞争者之间都需要重新审视自己的并购决策并作出理性的选择。这种情况下,主并企业和竞争者的行为选择为进行并购或维持现状。但是采取并购的企业会由于规模的扩大而带来竞争优势,增加收益;未采取行动的企业竞争力将会下降而减少收益。为了简化分析,假设在市场上仅存在3家企业,即主并企业A、竞争者B和目标企业C,企业A和企业B的规模相等并大于企业C。

  在竞争的状况下,企业间的博奕如何影响并购决策呢?这里面涉及三方面的因素:并购能够产生多大的协同效应,即并购的收益状况,竞争对手B会在多大程度参与竞购以及企业C对竞争对手参与竞购可能性的估计。显然,主并企业A对并购协同效应的估计越乐观,它实施并购的可能性越大,在与B的竞争中可能出价越高;如果主并企业认为B实施并购的可能性低,其出价可能就越低;再者,企业A并购C发生的可能性与企业C对B参与的可能性的信念有关,如果企业C认为B参与并购的可能性低,其出价可能就低,主并企业A并购C发生的可能性就大;随着B参与并购的可能性增大,C获得的收益将会增加,A的并购收益不断减少,A并购C发生的可能性减少,B并购C发生的可能性增加。

  竞争条件下的并购博奕特点要求主并企业A在实施并购前,要对竞争对手和企业C进行充分的调查和研究,尽量掌握他们可能的动向和策略选择,从而保证决策的合理性。

  主并企业和政府之间的博弈

  企业并购原本是一种市场自发生成的行为,但是,即使是在成熟市场经济国家,并购也不单纯是企业自身的行为,尤其是大型企业的并购,不可能不受到政府的影响,企业在并购决策时必须考虑政府的政策和态度。进行博弈分析要了解政府和企业在目标和策略选择上的差异性。

  1.政府与企业在目标选择上的差异。企业的目标是追求经济利益最大化、损失最小化,企业希望只要符合政策尽量减少经济责任。而政府可能希望企业尽量多地承担经济责任。一个企业在并购其它企业时考虑的是如何实现并购后的协同效应,如何使并购后企业的价值最大化。而政府考虑的是如何安置职工,并购后的企业税收如何安排,并购对本地区经济发展的影响。尤其是国有企业在这方面承担更大的社会责任。对于对本地区经济的影响比较大的公司,其兼并收购行为必然受到地方政府的行政干预。企业与政府的博弈是必然的。

  2.政府与企业间在策略工具选择上的差异。在政府与企业的博弈中,政府对企业并购的调控,除了利用财政、货币政策等客观政策手段外,还可选择如下策略:对发展过剩领域实施紧缩政策,对发展不足领域实施支持政策;通过法律与制度形式来规范企业并购行为;在某些特别领域政府还以微观经济主体的身份直接进入生产经营领域。当然,作为独立的经营主体,通过对信息的广泛收集与整理,企业也会选择最有利于企业的博弈方案来与政府的博弈策略对弈,并最终力求达到能符合政府与企业双方共同要求的均衡。

  在政府与企业的并购博弈中,作为博弈双方,政府与企业分别代表了并购政策制定者与并购政策被实施对象。政府的行为选择为鼓励支持和抑制发展,企业的行为选择是积极配合与消极对抗。并购项目一般有两种类型:有发展前景和无发展前景的。对有发展前景型的并购项目,政府大多会采取支持态度,而对无发展前景型的并购则采取抑制态度。在这种情况下,主并企业需要对并购项目类型加以判断,尤其是国家没有明文规定是否鼓励或者抑制的。如果主并企业确信并购项目属于有发展前景的项目,则对于政府的政策要努力配合,这样可以充分利用国家的各项优惠政策与措施,例如,国内的石油巨头中石油在国外的并购活动,国家给与积极的支持和帮助,因为这有利于国内经济的发展和石油的战略安全,同时又有利于中石油在国际市场的扩张和发展;相反,如果主并企业认为并购项目无发展前景,但又有利可图,其对政府政策的最适反应则是合理地规避政府出台的抑制其发展的政策措施,例如高能耗、污染严重的行业,国家不会积极鼓励企业通过并购不断壮大,对于此类并购项目,企业最佳的选择是放弃。

  主并企业与目标企业之间的博弈

  企业并购的直接作用对象是目标企业。并购目标企业必须首先得到目标企业的同意方可进行。在并购决策阶段,主并企业需要考虑:是否有合适的潜在目标企业存在;并购是否能够产生较大的协同效应;目标企业可能接受并购的条件。只要不是垄断的行业,潜在的目标企业总是存在的。主并企业需要考虑的主要问题是目标企业出售企业的条件以及条件能否被接受,这样一个决策过程是典型的博弈问题。主并企业的行为选择是提出并购或维持现状,目标企业的策略是接受并购或拒绝并购。

  影响协同效应的因素体现在三方面:并购后联合企业的价值、主并企业的价值和收购的价格。只要并购后联合企业的价值与主并企业的价值差额大于目标企业的收购价格,主并企业就可能实施并购。但这只是其中的一个条件,并购产生还要有目标企业的积极响应。那么目标企业能够接受什么样的条件呢?如果单纯考虑股东的利益,只要收购价格超过企业的自身价值,目标企业就可能接受并购。事实上,由于目标企业的所有制形式不同,目标企业出售的收益分配不同。目标企业中有三个利益主体:股东、管理层和员工,三个主体对目标企业是否接受并购都有影响。尤其是在国有企业中,由于产权所有人虚位,管理层和员工对企业被并购有很大的话语权。如果管理层和员工认为,企业被收购后他们的利益不能得到保障,就会反对被并购,从而导致收购失败。或者即使在政府的主导下目标企业被强行收购,并购后的整合成本也会加大,会降低并购后企业的绩效,甚至可能导致并购失败。

  由于主并企业与目标企业之间的并购博弈受企业所有制形式的影响,对于国有企业,除了要考虑并购双方的价格博弈外,目标企业的管理层和员工的利益不可忽视。

  结论

  企业并购决策要考虑内外环境中利益相关者的反应。并购决策是典型的多人相关决策,需要考虑主并企业内部股东和管理层,主并企业与政府、竞争对手和目标企业多个利益相关者之间的相互影响。博弈分析表明:

  1.管理层和股东利益不一致的条件下,就会造成并购决策的倾向不同。由于信息不对称的客观存在,经营管理者往往借助信息资源优势直接主导并购决策,从而对股东产生不利影响。因而股东必须通过设计适当的激励和约束机制,将并购效益与管理者的报酬和责任直接挂钩,使经营管理者个人利益与股东利益协调起来。

  2.企业并购决策是竞争对手参与并购可能性的依存函数,对手参与的可能性越大,企业做出并购决策的可能性就越小;企业做出并购决策是目标企业对主并企业竞争对手参与并购信念的依存函数,目标企业相信主并企业竞争对手参与并购的信念越强,实施并购的可能性就越低。

  3.作为理性经济人,当主并企业确信并购项目属于有发展前景型时,其对政府政策的最适反应为努力配合;当企业确信并购项目属于无发展前景型时,其对政府政策的最适反应则是尽量规避政府出台的抑制其发展的政策措施。

  4.主并企业与目标企业之间的并购博弈分析要考虑企业所有制形式的影响。对于国有企业的收购,除了要考虑并购双方的价格博弈外,目标企业的管理层和员工的利益是影响并购可行性的重要因素。



 

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